留人、辞人的基础

　　把好第一关

　　对于HR来讲，招聘是企业最有价值的工作之一，但并非仅仅是面试聊天这么简单。在招聘的过程中，从发布到最终的offer，有很多小技巧可以为以后流动提供参考。

　　《职位应聘登记表》包含求职者的个人信息，工作经历，个人能力简述，最重要的是“填写声明”的签字。

　　《岗位面试评价表》在面试时，HR也可以聊业务，技巧就是“现学现卖”。HR的面试评价一定不能只填写一些笼统的内容，一些实质性并专业的评价有助于求职者与业务部门高看你一眼。在此，业务部门的面试评价一定要详细说明能力，特别是极有可能被录用的候选人，以备之后的人员流动。

　　《试用期考核表》这个表很重要，内容主要包含：岗位职责，工作业绩指标、标准，完成情况说明，参考数据来源，员工自评，领导评价，转正建议等。当然还跟《岗位面试评价表》加以配套参考，专业的HR会发现《试用期考核表》的领导评价和最初的面试评价如果有较大区别，要么说明面试官能力有问题，要么说明候选人太过于伪装，在此，HR需要提高警惕。

　　人才盘点做基础

　　“我每年都会亲自参与的工作就包括人才盘点”--马云

　　人才盘点的几个层次：

　　(1)基础信息盘点：许多企业的盘点都是基础信息的盘点。比如：员工人数、年龄分布、性别、入离职情况、职位等。

　　(2)业务层面盘点：业务层面的盘点很重要，首先HR要通过工具判断公司的核心业务、核心部门，通过盘点进行资源的配置和倾斜。

　　(3)人员盘点：人员的盘点需要比较详尽，包括员工的基本信息、工作经历(目前及过往)、核心工作内容、绩效结果、突出业绩等。内容越丰富，对于人员的调动和培养的参考价值越大。包括后续会涉及到的培训，人员盘点同样具有参考价值。同时，对于核心人才，我们需要考量他们是否真的达到了核心人才的标准。

　　(3)人员结构的盘点：所谓人员结构基本上是针对于部门或者业务条线而言的，梳理的结果有助于人员的供给预测及人员结构的调整。

　　何为留人要稳，辞人要狠

　　留人怎么稳

　　(1)HR真的很懂你

　　以上所述的基础都是重要的参考资料，在人才留用的时候需要提前进行分析及准备，为什么呢?马云说过：员工离职，要么是心委屈了，要么是钱委屈了。然而，只要是钱能解决的问题都不是问题，所以，在这里先来讨论“心委屈”的问题。HR就需要研究一点心理学，员工的需求总是希望得到关注的，所以你对员工的了解越多，就越能拉近彼此之间的距离。在这里不妨试试：戳痛点、引尖叫点。

　　(2)看到了你的价值

　　接下来，HR依旧需要关注员工的需求问题，员工的需求总是希望得到认可。所以，在面谈之前不妨先收集一些员工为公司做的很小的贡献，这时候大贡献不如小贡献有效。如果小的贡献都能得到关注，证明公司真的很在乎他、认可他。

　　(3)为你规划绚丽的未来

　　对于员工的晋升通道，HR应该是不陌生的，什么职位怎么发展，你应该心中有数。但这一招必须谨慎使用，一定要保证为员工画的道儿是走得通的，最好提前与业务部门主管讨论商量，能否通过晋升来挽留。运用这一招，不仅会让员工觉得你懂我、认可我，并且还这么设身处地地为我的未来考虑，对此应该很感动。

　　辞人怎么狠

　　(1)掌握业务好时机

　　HR懂业务也可以挑好时机。公司辞退一个员工并非因为他不够好，也有可能是因为不合适，价值观不符等原因。这并不影响你向他学习业务。就算这个人因为能力不行被辞退，他懂得业务知识也不比你少。以关心你的工作为目的，学学你的技能，为我工作所用。

　　(2)浅入深出的问题剖析

　　最终的辞退面谈并不完全是为了好聚好散，而是想借助离职面谈，发现组织的症结所在。但对于普通员工来讲，他们多能反馈的可能仅限于本部门，这也没关系，问题背后的问题，是值得深入分析的。转化成问题的可能是企业本身的文化所致。

　　最后总结一下：

　　(1)HR应在娴熟的操作与统计能力基础上，具备初步的分析与整合能力;

　　(2)HR在分析与整合能力基础上，需拥有一定的塑造与影响能力;

　　(3)HR在塑造与影响能力之外，还需拥有决策和控制能力。

　　其实，掌握基本的财务知识，深入理解业务和公司盈利模式，对业务数据有一定的敏感度是非常必要的。HR要懂业务，贴近业务，一个最好的办法就是理清错综复杂的数据脉络，掌握业务表象背后的逻辑，与老板及业务部门站在同一个频道沟通思考，将思维触角探入业务深层，这样的HR才算达到了一定的境界。